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绩效管理:打开潘多拉的盒子

发布时间: 2016-12-14 文章来源:中国质量报 责任编辑: admin 浏览量:644

 

再也没有如绩效管理一样让人看不懂的人力资源管理工具。一边是深信不疑的专家和HR(人力资源),另一边却鲜有成功案例。无数企业雄心万丈地启动了绩效管理,但不同的起点却走向了相同的终点——失败。老板说,中国企业的文化就是搞不了绩效管理,是HR们引错了路;HR们却说,中国企业文化里的老板就搞不了绩效管理,是他们带错了队。

  老板和HR们的思路很简单,“按劳取酬”是天经地义的共识,所以,只要建立一个能够评价你业绩的考核体系,无论这个体系是否精准,总能把你往正路上引导。反之,没有这个东西,自己对于企业根本没有控制力。因此,重要的不是如何考核,而是考不考核。一句话,先做起来再说。但是,恰恰是这种心态让他们一往无前地走入了误区,并最终导致绩效管理项目无果而终。

  误区一:盲目迷信指标体系

  第一类误区来自老板和HR们心中默认的一个逻辑:目标考核不如指标考核好,无体系的指标考核不如有体系的指标考核好。想来有道理,目标的考核尽管可以设置“标志事件”,但显然不如指标的考核更明确(究竟做没有)和更有区分度(做到什么程度了)。另外,指标的体系(如平衡记分卡)基于企业创造价值的价值链,在每一个环节上提取KPI,确保了平衡,意在使得这一链条背后的机制能够持续发挥作用,显然比散乱的KPI更好。

  所以,每当企业启动绩效管理项目,总是希望搭建一个尽可能丰富的指标库,并在考核对象的考核计划中尽可能多地纳入指标,使其成为一个“体系”。这些雄心勃勃的行动到后来才被发现是给自己“挖坑”。其一,一个考核指标代表一类管理成本,没有强大的后台支持(如ERP系统),只会让考核者们疲于奔命。其二,用体系化的指标做考核,企业必须达到一定的标准化程度。“标准化”一方面意味着企业价值链条的逻辑是稳定的,每个环节上提取的指标之间具有逻辑联系,总能相互作用,指向最终的战略目标;另一方面更意味着每个指标都能反映一定环节的运行状态。反之,企业在“内功”不足的情况下强行做指标体系,各环节之间的指标不一定具有逻辑联系并指向战略目标,甚至指标对于各环节也不一定具有指示作用。除了增加管理成本,还将把员工带向歧途。

  误区二:盲目推高目标值

  假设HR们选择了合适的指标,他们面临的第二个难题是如何为这些指标设置目标值。可以想象,在国内企业没有数据分析习惯的传统下,这个环节会是多么荒谬。考核者信奉“取其上,得其中,取其中,得其下”的金科玉律,于是,大多利用自身地位赋予的超强谈判能力来盲目推高目标值。以为是占了便宜,其实是吃了大亏。面对不可能完成的任务,被考核者要么甩手不干,要么该干嘛还干嘛。苦心定下来的考核制度被架空,不是对组织权威的损害吗?

  真正科学地设置目标值,一定是让被考核者“跳起来,摸得着”。所以,必须考虑被考核者的实际能力和客观条件,目标值的设定一定有一个最合理的范围,这需要专业人士通过一系列数据分析方法(如趋势外推、战略逆推、标杆比对等)来进行尽可能精确的估算。

  误区三:缺乏数据收集处理系统

  假设HR们选择了合适的指标,也确定了合适的目标值,他们面临的第三个难题则是缺乏数据来支持考核。即使获得了数据,也还需要考虑如何处理计算成绩效结果的问题。没有一个在工作流中自动生成数据记录并进行分析计算的系统,HR们只能在制度中设置额外的管理措施来采集数据和分析数据,例如规定考核者进行现场抽查统计。如此一来,必然增加考核者个人的成本,带来被考核者不同形式的抵制。

  另一些考核者显然意识到了这些问题,于是,干脆将指标的评价方式改为“考核者主观评价”。但是,上级不是圣人,既不可能无所不知,也不可能毫不偏私。如果业绩的评价只是上级一句话,何必分几个指标来评价?这样的模式,必然导致员工讨好上级而非追逐业绩,那么,绩效管理的意义又是什么呢?

  老板和HR们应该重新思考一下自己启动绩效管理的逻辑了。原本以为应该“先做起来再说”,因为考核的精准是循序渐进的,但考核的方向没错。这种逻辑下,学者们的担忧只会是杞人忧天——考虑太多的风险,追求完美而缺乏行动力。事实上,绩效管理也的确有这样的魅力,它无可辩驳的逻辑犹如漂亮的“潘多拉的盒子”,让人忍不住打开。但是,当你贸然打开它去寻找希望,却会释放出人性的魑魅魍魉,根本容不得你将它重新关上。绩效管理“客观”显化员工贡献的设想本身无懈可击,但工具的不完善却会将这种设想撕开裂口,使人性喷涌而出,吞噬最初的美好预期。

  想要摘取“希望”而不想纠缠于魑魅魍魉?当你决定打开这个魔盒时,不妨问问自己,你的企业准备好了吗?

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